Trang chủ » Tin tức » Vinaphone – Trung tâm kinh doanh chủ lực của VNPT

Vinaphone – Trung tâm kinh doanh chủ lực của VNPT

Trong cuộc trao đổi  mới đây, Tổng giám đốc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) Trần Mạnh Hùng thẳng thắn thừa nhận, bán hàng – với VNPT trước đây là một vòng luẩn quẩn, chưa được chú trọng.

Theo mô hình cũ: Các công ty chủ quản dịch vụ như VinaPhone, VDC, VTN về nguyên tắc có quyền xây dựng kênh phân phối sản phẩm riêng nên dẫn đến tình trạng chồng chéo: Cùng một khách hàng có nhiều người cùng chăm, lại có khách hàng chẳng được ai chăm sóc, ngó ngàng tới. Hệ quả của sự chồng chéo này là nguồn lực bị phân tán, giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Tách riêng hạ tầng với kinh doanh

Chính tình trạng mù mờ, không rõ ràng này khiến cho hoạt động kinh doanh của Tập đoàn trong nhiều năm thiếu đi sự hiệu quả cần thiết. Vấn đề nảy sinh nhưng không ai xác định được lỗi thuộc về khâu nào hay xuất phát từ đâu để mà khắc phục.

“DN nào cũng vậy, sau khi sản xuất ra thì phải xem bán hàng ở đâu, qua kênh nào. Nhưng trước đây, kênh bán hàng, phân phối không được chú trọng. Chỉ sau đề án tái cơ cấu thì mới xác định rõ mô hình kinh doanh, phân phối”, ông Hùng phân tích. Theo mô hình mới thì Tập đoàn VNPT sẽ là chủ quản dịch vụ. Các Tổng công ty VNPT – VinaPhone, VNPT-Net, VNPT Media sẽ chủ quản từng công đoạn của dịch vụ. Đó là logic của quản trị doanh nghiệp.

Từ tháng 10 năm ngoài, Tập đoàn bắt đầu xây dựng lại các Trung tâm phân phối. 63 viễn thông tỉnh, thành đã và đang tách các trung tâm kinh doanh độc lập với mảng hạ tầng, thay vì không có trung tâm kinh doanh, hoặc chức năng kinh doanh bị lẫn lộn, xung đột lợi ích như trước đây. Theo Đề án Tái cơ cấu mà Tập đoàn xây dựng và đang được Bộ TT&TT trình Thủ tướng Chính phủ, các khối kinh doanh này sau khi được tách ra sẽ là kênh bán hàng chính yếu của Tập đoàn, hạch toán độc lập và chịu sự quản lý của Tổng công ty kinh doanh là VNPT-VinaPhone, ông Hùng cho biết.

VinaPhone, VDC, VTN, VNPT, Trần Mạnh Hùng, tái cơ cấu VNPT
Ông Trần Mạnh Hùng – Tổng giám đốc VNPT

Trong mô hình mới đó, các viễn thông tỉnh sẽ đảm nhận vai trò “trưởng đại diện” của VNPT tại các tỉnh, thành phố, còn hoạt động kinh doanh, phân phối, sản phẩm, khai thác hạ tầng… sẽ do các Tổng công ty mới như VNPT – NET, VNPT – VinaPhone điều hành theo trục dọc. Địa bàn 63 tỉnh, thành rất rộng lớn, nhân sự đông (hơn 36 vạn người) nên việc tách bạch kinh doanh – hạ tầng và nhập toàn bộ 63 trung tâm kinh doanh lại thành một Tổng công ty phụ trách kinh doanh là hết sức cần thiết, để có thể quán xuyến, chỉ đạo nhất quán trên toàn hệ thống. Tại thời điểm này, những trục “dọc” này đã bắt đầu thành hình. 63 tỉnh, thành cũng đã chuẩn bị sẵn sàng, chỉ đợi Đề án về mô hình tổ chức và thành lập 3 Tổng công ty được Chính phủ phê duyệt thì có thể tách chính thức, thậm chí là có sẵn các chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2015 để triển khai. “Tất cả nhằm mục đích chuyên nghiệp hóa, chuyên biệt hóa để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của Tập đoàn sau khi tái cơ cấu”, Tổng giám đốc của VNPT nhấn mạnh. Tổng quy mô của các Tổng công ty dọc chỉ khoảng 6000 người, không phình to về nhân lực và bộ máy tương đối gọn nhẹ nên khi di chuyển, tách nhập các bộ phận không quá phức tạp.

“Nói tái cơ cấu thì to tát, nhưng hiểu một cách cốt lõi nhất thì sau khi thay đổi, Tập đoàn sẽ phải đạt được mục tiêu: Người nào việc nấy, phân công trách nhiệm quyền lợi rõ ràng, không chồng chéo, mơ hồ, lẫn lộn vào nhau nữa”, ông Hùng giải thích.

“Khi còn ở chung với nhau thì người đứng đầu chẳng biết được hơi nóng thị trường thế nào, ngành nào đang có nhu cầu, ngành nào đang thiếu hụt sản phẩm… Việc điều hành bị động, không minh bạch trong các mối quan hệ nội bộ cũng chẳng biết quy trách nhiệm cho ai, chẳng biết tồn tại thuộc về khâu nào để sửa. Giờ mọi thứ đều rõ ràng, minh bạch thì bệnh sẽ tự nhiên lộ ra”.

Tuy nhiên, tách bạch kinh doanh với hạ tầng không phải là việc khó nhất khi tái cơ cấu VNPT. Hãy thử hình dung, một Tập đoàn có quy mô doanh thu và nhân lực như vậy sẽ bị tổn hại nghiêm trọng đến mức nào nếu việc tái cơ cấu diễn ra nóng vội, cứng nhắc, công thức? Nói cách khác, điều quan trọng nhất khi tái cơ cấu là không được phép ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh vốn có của Tập đoàn. Ông Hùng cho biết, VNPT đã chuẩn bị đầy đủ các cơ chế về đầu tư, xây dựng kế hoạch, động lực và người lao động…) để các đơn vị trực thuộc có thể chủ động, linh hoạt triển khai tùy theo tình hình riêng, tránh tình trạng ào ạt làm theo công thức – một việc mà ông cho là cực kỳ nguy hiểm.

Đang đi đúng hướng!

Những thay đổi bước đầu tại VNPT đang mang lại những tín hiệu khá lạc quan và tích cực, thể hiện ở chính những con số. Theo số liệu báo cáo 9 tháng đầu năm 2014 của Tập đoàn này thì doanh thu đang đạt 57.800 tỷ đồng, hoàn thành 75.4% kế hoạch năm. Lợi nhuận cũng đang đạt 1926 tỷ đồng, bằng 82.7% kế hoạch. So với cùng kỳ năm 2013, mức doanh thu và lợi nhuận này tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng lần lượt là 10% và 26%.

VinaPhone, VDC, VTN, VNPT, Trần Mạnh Hùng, tái cơ cấu VNPT
Những thay đổi bước đầu tại VNPT đang mang lại những tín hiệu khá lạc quan.

Với đà này, khả năng vượt kế hoạch năm là hoàn toàn trong tầm tay của VNPT. Bản thân ông Hùng chia sẻ rằng, lợi nhuận của VNPT năm nay có thể sẽ vượt từ 10-15% so với kế hoạch, vì cuối năm còn phải hạch toán nhiều chi phí phát sinh. Đánh giá về triển vọng kinh doanh sau tái cơ cấu, Tổng giám đốc của VNPT tự tin cho biết, Tập đoàn sẽ xây dựng mục tiêu lợi nhuận 2015 tăng 25% so với 2014. “Từ 2013 sang 2014, do vướng tái cơ cấu nên chúng tôi chỉ dám xác định mục tiêu khiêm tốn là tăng trưởng lợi nhuận 10%. Nhưng sang năm 2015, khi mọi việc đã cơ bản vào guồng và các bước tái cơ cấu được triển khai đúng hướng, mục tiêu tăng trưởng sẽ được đẩy lên mức 25%”, ông Hùng lý giải.

Trước câu hỏi về việc chiến lược đầu tư ra nước ngoài của VNPT trong thời gian tới như thế nào, và liệu VNPT có đi tìm cơ hội tăng trưởng lợi nhuận từ các thị trường quốc tế hay không, ông Hùng thẳng thắn chia sẻ rằng, giá cước viễn thông tại Việt Nam đang “quá khắc nghiệt” nên chính ra các thị trường khác sẽ có nhiều tiềm năng lợi nhuận và doanh thu hơn. Bản thân VNPT đã thành lập văn phòng đại diện ở một số nước để bán dịch vụ viễn thông, tìm kiếm cơ hội hợp tác… và cũng “thấy nhiều cái có thể làm ăn được chứ không cứ gì dịch vụ di động”.

Tuy nhiên, có vẻ như Tập đoàn này vẫn muốn áp dụng cách tiếp cận chậm mà chắc, “làm dần từng bước” thay vì dốc toàn lực và đầu tư dàn trải theo diện rộng. “Muốn đầu tư ra nước ngoài thì trước hết phải xem xét mình có đủ lực hay không, văn hóa doanh nghiệp có quen với môi trường toàn cầu hóa hay không…”. Như lời ông Hùng thì VNPT sẽ phải “tái cơ cấu cho xong, làm cho chắc, có của để dành trong nước đã” rồi mới quay sang phát triển các thị trường mới.

Tựu chung lại thì câu chuyện lại trở về với đề tài Tái cơ cấu. “Tái cơ cấu một đơn vị, nếu để quá lâu thì sẽ không tốt, ảnh hưởng đến tâm lý người lao động cũng như cơ chế quản lý, điều hành của đơn vị đó”, ông Hùng phân tích. Chính vì thế mà với VNPT lúc này, tái cơ cấu vẫn là mục tiêu khẩn thiết nhất, cấp bách nhất, tập trung nhất, cần huy động mọi nguồn lực chủ quan và khách quan nhất để guồng quay có thể đi đúng hướng và không làm ảnh hưởng đến vị thế là một trong những Tập đoàn CNTT – Viễn thông chủ lực của quốc gia của Tập đoàn này.

VinaPhone đang ở đâu?

Trong số các Tổng công ty dự kiến thành lập trong mô hình tái cơ cấu của VNPT, thu hút sự quan tâm nhất của dư luận – không ai khác – chính là VNPT – VinaPhone. Không chỉ vì đây sẽ là Trung tâm kinh doanh chủ lực của Tập đoàn mới, tâm điểm của mọi sự thay đổi, mà còn vì tầm quan trọng của VinaPhone đối với thị trường viễn thông trong nước, nhất là khi Quy hoạch thị trường đến năm 2020 do Thủ tướng phê duyệt đã nêu rõ, thị trường cần hình thành từ 3-4 Tập đoàn, Tổng công ty mạnh, hoạt động theo hướng chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa”, để đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh và đảm bảo quyền lợi cho người dùng.

Tuy nhiên, hầu hết các chuyên gia viễn thông đều nhận định rằng, trong cuộc đua thị phần tại thời điểm này, VinaPhone đang đứng ở vị trí thứ 3 sau hai đối thủ Viettel và MobiFone một khoảng cách là khá xa. Sách trắng Công nghệ thông tin 2014 do Bộ TT&TT phát hành chiều qua, 27/10 cũng xác nhận, thị phần 2G và 3G của VinaPhone hiện chỉ dừng lại ở con số 17.45%, trong khi MobiFone đang kiểm soát 31,78% thị trường còn Viettel dẫn đầu với 43.48%. Con số này có cải thiện hơn nếu chỉ xét riêng 3G, khi thị phần của VinaPhone được tăng lên 22.52%, rút ngắn được khoảng cách với MobiFone (33.56% và Viettel 41.76%).

Không né tránh thực tế, ông Hùng thừa nhận rằng việc hình thành nên một ‘thế kiềng ba chân” trên thị trường viễn thông trong nước tại thời điểm này – như mong ước của Quy hoạch viễn thông là “hơi khó vì giá cước đang quá rẻ”. Hơn nữa, doanh nghiệp càng có thị phần lớn thì càng có lợi thế cạnh tranh về lợi nhuận và giảm giá thành hơn. Trong khi đó, VinaPhone lại gặp bất lợi từ chính mô hình hoạt động trước đây của VNPT, khi “mô hình không một ai chuyên, định vị người dùng không rõ ràng”. Những bất cập này, sau khi tái cơ cấu, ban Kinh doanh sẽ phải chịu trách nhiệm thay đổi đầu tiên, ông Hùng khẳng định.

Hiện tại, VinaPhone đang gấp rút đầu tư thêm 8000 trạm BTS 3G cho cả ba miền, với hạn chót dự kiến là Q2/2015 sẽ phải xong. Nhiều năm nay, VinaPhone không đầu tư nhiều cho hạ tầng mà tranh thủ tận dụng mạng lưới, hạ tầng của “người anh em MobiFone” khi cả hai còn chung mái nhà, đặc biệt là ở khu vực miền Nam. Do đó, sau khi MobiFone chia tách thì khoảng trống hạ tầng để lại là rất lớn. Việc ưu tiên bổ sung trạm BTS cho miền Nam, chính vì thế, là nhu cầu cấp tập của VNPT lúc này.

“Sau khi xong hạ tầng thì khối kinh doanh VinaPhone sẽ vào cuộc”, ông Hùng chia sẻ. Trước đây, mô hình kinh doanh phân phối của Vinaphone bị chia cách với các viễn thông tỉnh. Đây là một thiệt thòi rất lớn của VinaPhone vì khâu bán hàng bị đuối hơn nhiều so với 2 đối thủ còn lại. Sau tái cơ cấu, mạng lưới bán hàng – kinh doanh sẽ có sự thay đổi khi mô hình “trục dọc” Tổng công ty kinh doanh được áp dụng.